Quand l'incertitude environnementale devient aussi une pression mentale
Diriger une entreprise implique déjà de prendre des décisions avec des informations incomplètes, des contraintes économiques, des responsabilités humaines et des conséquences parfois difficiles à prévoir.
À cela s'ajoute aujourd'hui une autre source d'incertitude : les transformations environnementales.
Changement climatique, évolution des réglementations, transition énergétique, raréfaction de certaines ressources, transformation des modèles économiques, attentes des collaborateurs et des clients… Pour un cadre dirigeant, ces sujets ne restent pas nécessairement à distance.
Ils peuvent progressivement entrer dans les décisions quotidiennes.
Faut-il investir maintenant ou attendre davantage de visibilité ?
Faut-il transformer un modèle économique qui fonctionne encore ?
Comment préparer les équipes sans créer de peur ?
Comment prendre des décisions à long terme alors que les données, les scénarios et les contraintes évoluent constamment ?
Cette situation peut générer ce que l'on appelle aujourd'hui l'éco-anxiété, ou anxiété climatique : une inquiétude, une peur ou une détresse liées aux changements environnementaux et à leurs conséquences.
La recherche sur le sujet est encore récente. Une revue systématique publiée en 2024, portant sur 35 études et 45 667 adultes, a cependant trouvé des associations positives entre l'éco-anxiété et différents indicateurs de détresse psychologique, d'anxiété, de stress et de symptômes dépressifs. Ces résultats montrent une association, et non une relation causale systématique : être préoccupé par le climat ne signifie pas être malade.
La question devient alors particulièrement intéressante pour les dirigeants :
Comment rester lucide face à une menace que l'on ne peut ni contrôler complètement, ni ignorer ?
Éco-anxiété : une inquiétude qui n'est pas forcément un problème
Il serait réducteur de considérer toute inquiétude environnementale comme une pathologie.
Être préoccupé par l'avenir, ressentir de l'incertitude ou questionner les conséquences de ses décisions peut au contraire témoigner d'une prise de conscience et d'une volonté d'agir.
La littérature scientifique souligne d'ailleurs l'absence de définition totalement consensuelle de l'éco-anxiété. Certaines formes correspondent davantage à une inquiétude constructive, tandis que d'autres peuvent devenir envahissantes et altérer le fonctionnement quotidien.
On peut donc distinguer plusieurs situations :
| Situation | Fonction possible | Risque |
|---|---|---|
| Préoccupation | Anticiper | Rester dans l'anticipation |
| Incertitude | Chercher de l'information | Chercher une certitude impossible |
| Responsabilité | Agir | Porter seul un problème collectif |
| Peur | Identifier un risque | Éviter certaines décisions |
| Colère | Signaler un désaccord | Réagir impulsivement |
| Sentiment d'impuissance | Reconnaître ses limites | Se désengager |
Le problème n'est donc pas nécessairement l'émotion.
Il apparaît lorsque l'émotion devient tellement présente qu'elle modifie durablement la manière de réfléchir, de décider ou de diriger.
Diriger sous pression : quand l'émotion influence la décision
Un dirigeant peut difficilement attendre de disposer d'une certitude parfaite avant d'agir.
Les décisions stratégiques reposent précisément sur une capacité à avancer malgré l'incertitude.
Or, le stress peut modifier les processus de décision. Une méta-analyse portant sur 32 jeux de données et 1 829 participants a montré que les situations de stress pouvaient modifier les décisions prises sous incertitude, avec notamment davantage de recherche de récompense et de prise de risque dans certaines configurations. Les effets dépendent toutefois fortement de la situation et ne signifient pas que le stress détériore systématiquement toutes les décisions.
C'est une distinction importante.
Le but de la préparation mentale n'est pas de rendre un dirigeant indifférent aux enjeux environnementaux.
Il est plutôt de lui permettre de différencier :
ce que je ressens → ce que j'interprète → ce que je sais → ce que je peux décider.
Cette distinction permet de retrouver un espace entre l'émotion et l'action.
Le piège du « tout contrôler »
L'un des mécanismes les plus difficiles à gérer pour un dirigeant est probablement celui-ci :
Se sentir responsable de quelque chose que l'on ne peut pas entièrement contrôler.
Un dirigeant peut influencer une stratégie.
Il ne contrôle pas l'évolution du climat.
Il peut modifier son entreprise.
Il ne contrôle pas l'ensemble du marché.
Il peut préparer ses équipes.
Il ne contrôle pas toutes leurs réactions.
Il peut anticiper plusieurs scénarios.
Il ne peut pas connaître avec certitude lequel se réalisera.
Cette distinction entre responsabilité et contrôle constitue un axe central de la préparation mentale.
| Ce qui peut être influencé | Ce qui ne peut pas être contrôlé |
|---|---|
| Les décisions prises | L'ensemble des conséquences |
| La stratégie | L'évolution du contexte |
| La communication | La réaction de chacun |
| La préparation des équipes | Tous les événements futurs |
| Les investissements | Les décisions des concurrents |
| Les comportements internes | Les évolutions globales |
Chercher à contrôler la seconde colonne consomme une énergie mentale considérable.
Travailler sur la première permet de la réorienter vers l'action.
Préparation mentale : passer de la rumination à la décision
Face à une inquiétude environnementale, une première réaction peut être de multiplier les informations.
Lire davantage.
Analyser davantage.
Comparer davantage.
Anticiper davantage.
Jusqu'à ce que l'information cesse d'aider à décider et commence à alimenter l'inquiétude.
La préparation mentale peut alors aider à créer une séparation entre information, interprétation et décision.
1. Observer
Qu'est-ce que je ressens réellement ?
Peur ?
Colère ?
Culpabilité ?
Impuissance ?
Pression ?
Confusion ?
Nommer l'état mental permet déjà de ne pas le confondre avec la réalité extérieure.
2. Clarifier
Qu'est-ce qui relève d'un fait ?
Qu'est-ce qui relève d'une hypothèse ?
Qu'est-ce que j'imagine ?
Qu'est-ce que je ne sais pas encore ?
Cette étape est essentielle lorsqu'un sujet comporte énormément d'incertitude.
3. Délimiter
Qu'est-ce qui dépend réellement de moi ?
Qu'est-ce qui dépend de l'entreprise ?
Qu'est-ce qui dépend d'autres acteurs ?
Qu'est-ce qui échappe complètement à mon contrôle ?
4. Décider
Quelle est la prochaine décision utile ?
Pas nécessairement la décision parfaite.
La prochaine décision suffisamment solide compte tenu des informations disponibles.
5. Agir
Une fois la décision prise, il devient nécessaire de revenir à l'action plutôt que de continuer indéfiniment à réévaluer le même problème.
Le rôle du dirigeant ne consiste pas à ne jamais douter
Un dirigeant qui affiche constamment une certitude absolue peut paradoxalement créer davantage de pression autour de lui.
Les équipes savent généralement que les transformations sont complexes.
Ce qui peut être rassurant n'est donc pas nécessairement d'entendre :
« Tout va bien se passer. »
Mais plutôt :
« Nous ne savons pas exactement ce qui va se passer. Voici ce que nous savons, voici ce que nous allons surveiller et voici ce que nous pouvons faire maintenant. »
Cette manière de communiquer transforme l'incertitude en objet de travail.
Elle permet également au dirigeant de ne pas devenir lui-même le principal réceptacle de l'inquiétude collective.
L'Organisation mondiale de la Santé recommande notamment la formation des managers à la santé mentale, à la communication ouverte et à l'écoute active, tout en rappelant que les managers ne doivent pas devenir des professionnels de santé ou se substituer aux soins.
Préserver sa lucidité quand la responsabilité devient lourde
Les cadres dirigeants peuvent être particulièrement exposés à une forme de solitude décisionnelle.
Certaines décisions doivent être prises alors que les conséquences sont importantes, que les informations sont incomplètes et que la personne qui décide ne peut pas toujours partager l'intégralité de ses préoccupations avec ses équipes.
Dans ce contexte, plusieurs compétences mentales deviennent particulièrement utiles.
| Compétence | Objectif |
|---|---|
| Régulation émotionnelle | Ne pas décider sous le coup de l'émotion |
| Tolérance à l'incertitude | Accepter qu'une décision puisse rester imparfaite |
| Prise de recul | Distinguer faits, hypothèses et scénarios |
| Attention | Éviter la dispersion informationnelle |
| Dialogue interne | Identifier les pensées catastrophiques ou culpabilisantes |
| Communication | Transmettre une direction sans nier l'incertitude |
| Récupération | Préserver les ressources mentales dans la durée |
| Décision | Passer de l'analyse à l'action |
Ces compétences ne servent pas uniquement à « se sentir mieux ».
Elles participent à la qualité du fonctionnement professionnel.
L'Organisation mondiale de la Santé souligne d'ailleurs que la santé mentale au travail concerne directement la capacité à travailler, à prendre part à son activité et à fonctionner efficacement, et recommande d'agir à la fois sur les conditions de travail, la formation des managers et les capacités individuelles.
Un protocole simple pour décider sous pression
Lorsqu'une inquiétude environnementale commence à prendre trop de place, un protocole court peut aider à retrouver de la clarté.
STOP
S — Stopper
Interrompre momentanément l'analyse automatique.
T — Trier
Séparer les faits, les hypothèses et les scénarios imaginés.
O — Observer
Identifier son état émotionnel et son niveau de tension.
P — Prioriser
Déterminer ce qui mérite réellement une décision maintenant.
Puis :
DÉCIDER
1. Quel est le problème réel ?
Une phrase, sans dramatisation.
2. Que puis-je réellement influencer ?
Identifier le périmètre d'action.
3. Quelle information est réellement nécessaire ?
Éviter la recherche infinie d'informations.
4. Quelle décision est suffisamment bonne aujourd'hui ?
Accepter qu'une décision stratégique puisse être révisée.
5. Quand réévaluer ?
Définir un moment précis plutôt que rester mentalement dans le problème en permanence.
Cette dernière étape est particulièrement importante.
Une décision révisable n'est pas nécessairement une mauvaise décision.
C'est parfois simplement une décision adaptée à un environnement qui évolue.
De l'éco-anxiété à l'engagement : retrouver une capacité d'action
L'éco-anxiété peut également devenir un signal.
Elle peut indiquer qu'un sujet est important, qu'une valeur est engagée ou qu'un changement est devenu difficile à ignorer.
La question n'est donc pas forcément :
« Comment ne plus ressentir cette inquiétude ? »
Mais plutôt :
« Que puis-je faire de cette inquiétude ? »
Une inquiétude qui reste uniquement mentale peut alimenter la rumination.
Une inquiétude transformée en réflexion, puis en décision et en action, peut prendre une autre fonction.
La recherche sur l'éco-anxiété suggère d'ailleurs que certaines formes de préoccupation environnementale peuvent être associées à des comportements pro-environnementaux, même si les effets psychologiques et les mécanismes restent encore étudiés.
Cela ne signifie évidemment pas que l'action suffit à résoudre toute détresse psychologique.
Mais cela rappelle une distinction essentielle :
l'action ne supprime pas l'incertitude. Elle permet de ne plus être entièrement défini par elle.
Quand la préparation mentale ne suffit plus
Il est important de ne pas transformer la préparation mentale en réponse universelle.
Une inquiétude ponctuelle face aux transformations environnementales peut relever d'un travail de clarification, de régulation émotionnelle et de prise de décision.
Mais lorsque la détresse devient persistante, importante ou s'accompagne de troubles du sommeil, d'une anxiété marquée, d'un épuisement, d'un retrait social ou d'une altération significative du fonctionnement quotidien, une prise en charge adaptée peut être nécessaire.
La préparation mentale peut alors compléter, mais ne remplace pas, l'intervention d'un professionnel de santé lorsque celle-ci est indiquée.
Cette distinction est particulièrement importante dans l'entreprise : le rôle d'un cadre est de diriger, pas de diagnostiquer ou de traiter les difficultés psychologiques de ses collaborateurs. C'est également un point explicitement rappelé par les recommandations de l'Organisation mondiale de la Santé.
Préparer l'avenir sans devoir le connaître
Le monde professionnel évolue dans un environnement où certaines transformations sont déjà visibles, tandis que leurs conséquences précises restent difficiles à prévoir.
Pour un dirigeant, vouloir supprimer toute incertitude est donc une bataille perdue d'avance.
La compétence consiste plutôt à apprendre à fonctionner correctement avec l'incertitude.
À accepter qu'une décision puisse être imparfaite.
À distinguer responsabilité et contrôle.
À reconnaître ses émotions sans leur abandonner le pouvoir de décider.
À savoir quand continuer à analyser et quand commencer à agir.
Et surtout, à pouvoir regarder un avenir incertain sans laisser cet avenir déterminer entièrement la manière dont on vit et décide aujourd'hui.
« Je ne contrôle pas l'avenir. Je peux préparer la manière dont je vais y faire face. »
La préparation mentale appliquée aux cadres dirigeants ne consiste donc pas à apprendre à ne plus avoir peur.
Elle consiste à développer suffisamment de stabilité intérieure pour continuer à réfléchir, décider et agir lorsque la certitude n'est plus disponible.
Parce qu'un dirigeant n'a pas besoin d'avoir toutes les réponses.
Il a besoin de pouvoir rester lucide lorsqu'il ne les a pas encore.
Sources scientifiques
- Cosh, S. M. et al. (2024). The relationship between climate change and mental health: a systematic review of the association between eco-anxiety, psychological distress, and symptoms of major affective disorders. BMC Psychiatry, 24, 833. DOI: 10.1186/s12888-024-06274-1.
- Ayassamy, P. A., Francoeur, V., & Paillé, P. (2024). Workplace eco-anxiety: a scoping review of what we know and how to mitigate the consequences. Frontiers in Sustainability, 5. DOI: 10.3389/frsus.2024.1371737.
- Starcke, K., & Brand, M. (2016). Effects of stress on decisions under uncertainty: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 142(9), 909–933. DOI: 10.1037/bul0000060.
- Organisation mondiale de la Santé (2022). Guidelines on mental health at work.
- Organisation mondiale de la Santé (2024). La santé mentale au travail.